Outsourcing in de geschiedenis

Schaalvoordelen

Sinds de industriële revolutie hebben organisaties zich afgevraagd hoe ze hun concurrentievoordeel kunnen benutten om de markten en hun winst op deze markten te vergroten. Het belangrijkste model in de 19e en 20e eeuw was de grote geïntegreerde organisatie. In de jaren 50 en 60 werden de bedrijfsbases breder om te profiteren van schaalvoordelen.

De grote geïntegreerde organisatie diversifieerde haar productassortiment en uitbreidingen vereisten meer managementlagen. Door technische ontwikkelingen zoals het internet werden organisaties in de jaren 80 en 90 gedwongen om meer wereldwijd te voltooien en werden ze gehandicapt door een gebrek aan flexibiliteit vanwege de opgeblazen managementstructuren. Om de wendbaarheid te vergroten, ontwikkelden veel grote organisaties een strategie gericht op hun kernactiviteiten en kernprocessen.

Hoofdbureau probleem

De focus op kernprocessen bracht de discussie op gang over welke processen essentieel en cruciaal waren voor de bedrijfscontinuïteit en welke processen konden worden uitbesteed aan externe dienstverleners. Processen of functies waarvoor geen interne middelen beschikbaar waren, werden uitbesteed aan gespecialiseerde bureaus of dienstverleners. Als gevolg daarvan evolueerde het principaal-agentschapprobleem tussen gebruikersorganisatie en serviceorganisatie en namen de principaal-agentschaptheorie en de gerelateerde informatie-asymmetrie in belang toe in lijn met de groei van outsourcing.

Informatie-asymmetrie

De meest voorkomende agentuurrelatie in het financiële domein doet zich voor tussen investeerders (of aandeelhouders) en het management van een onderneming. De principaal is mogelijk niet op de hoogte van de activiteiten van een agent of wordt door de agent verboden om informatie te verkrijgen. Het resultaat is een informatie-asymmetrie tussen de principaal en de agent. Het management wil bijvoorbeeld beleggen in opkomende economieën terwijl de risicobereidheid van de principaal ongunstig is. Deze strategie van het management kan de winstgevendheid op korte termijn opofferen en de risico's van het bedrijf vergroten en kan in de toekomst ook leiden tot hogere inkomsten. De beleggers die hoge huidige kapitaalinkomsten wensen met lage risico's en die mogelijk niet op de hoogte zijn van deze managementplannen. Als het gevolg van deze strategie van het management is dat bepaalde verliezen worden geleden, kan het management geneigd zijn deze informatie niet aan aandeelhouders te verstrekken. De ontwikkeling van het accountantsberoep was een belangrijke ontwikkeling in de wereldwijde mitigatie van het bureauprobleem.

Risico- en resourceplanning

Zoals hierboven aangegeven, kunnen zich situaties voordoen waarin de agent van plan is bepaalde middelen van de investeerders in te zetten voor investeringen met een hoog risico. De agent is de beslisser en loopt weinig tot geen risico omdat alle verliezen voor rekening van de principaal komen. Deze situatie kan zich voordoen wanneer aandeelhouders financiële steun bijdragen aan een entiteit die het management naar eigen goeddunken gebruikt. De agent kan een andere risicotolerantie hebben dan de investeerders vanwege de ongelijke risicoverdeling. Of medewerkers kunnen besluiten hun energie te investeren in een project dat op lange termijn geen voordelen heeft voor de organisatie. Het management is verantwoordelijk voor de financiële situatie van de organisatie en is zich mogelijk niet bewust van medewerkers die zich op de verkeerde doelen richten.

Financiële gevolgen

Als de opdrachtgever een investeerder of aandeelhouder van een organisatie is, zijn de belangen van de opdrachtgever gericht op rendementsoptimalisatie van investeringen. Opbrengsten uit beleggingen worden op korte of lange termijn als dividend uitgekeerd aan beleggers. Uitgangspunten zijn gericht op het optimaliseren van (lange termijn) dividendrendementen. Het betalen van hoge dividenden aan opdrachtgevers leidt tot het beperken van investeringsmogelijkheden of kan leiden tot cashflowproblemen voor het management van de organisatie. Principaal en agenten hebben in dit opzicht tegengestelde financiële belangen.

De agency-theorie in dit opzicht is ook relevant in de relatie van management tot werknemers. Werknemers hebben er belang bij om met zo min mogelijk inspanning hun persoonlijk salaris en persoonlijk plezier te verhogen. Het management heeft er belang bij om productie- of verkoopvolumes te optimaliseren tegen de laagste arbeidskosten. In dit verband bestaat de informatieasymmetrie ook in de vorm van het niet volledig inzicht hebben in de dagelijkse gang van zaken van medewerkers door het management. Het management zal waarschijnlijk budgetteringsmechanismen en controles implementeren om de activiteiten van de werknemer te optimaliseren voor het doel van de organisatie. De agency theorie is ook relevant in outsourcing situaties.

Agency theorie in outsourcing

In algemene termen heeft de agency-theorie betrekking op alle relaties tussen twee partijen waarbij de ene partij de principaal is en de andere de agent die de principaal vertegenwoordigt in transacties met derden. Agentschaprelaties doen zich voor wanneer de principals de agent inhuren om namens de principals een dienst uit te voeren. Opdrachtgevers delegeren doorgaans de beslissingsbevoegdheid aan de agenten. Omdat contracten en beslissingen met derden worden gemaakt door de agent die de opdrachtgever raken, kunnen er agencyproblemen ontstaan.

In de situatie dat activiteiten door een gebruikersorganisatie worden uitbesteed aan serviceorganisatie, is de agency-theorie relevant voor alle beschreven aspecten; informatieasymmetrie, risicotolerantie en geëngageerde middelen. Een financiële instelling besteedt bijvoorbeeld IT-diensten uit aan een managed services provider. De managed service provider heeft geen inzicht in de risicotolerantie van de instelling en kan besluiten dat een wekelijkse back-up acceptabel is of dat opslag van data buiten de EU acceptabel is. De serviceprovider informeert de organisatie mogelijk niet over de downtime van bepaalde servers als deze netwerkstoring niet wordt geïdentificeerd door de financiële instelling. De serviceorganisatie kan ook geneigd zijn de middelen die activiteiten uitvoeren tot een minimum te beperken, terwijl ze proberen de ontvangen vergoedingen te verhogen. Een serviceorganisatie kan ook een andere tolerantie hebben ten aanzien van fraude of kan zelf fraude plegen. In de pensioensector kunnen vermogensbeheerders winst maken door front running transacties van pensioenfondsen. Dit resulteert in het hierboven beschreven principaal-agentschapprobleem.

Over Risklane

Risklane biedt diensten aan op het gebied van informatiebeveiliging, riskmanagement en governance. Naast advisory services en risk sourcing, biedt Risklane softwareoplossingen die organisaties in staat stelt complexe standaarden zelfstandig te implementeren. Risklane is hiermee vooruitstrevend en marktleider in Nederland. Risklane realiseert oplossingen voor de beheersing van risico’s en de implementatie van onder andere ISAE 3402 (SOC1), ISAE 3000 (SOC2), GDPR/AVG, ISO 27001, ISO 9001 en COSO.